Wie immer gab es auf dem PM-Camp in Stuttgart viele wirklich interessante Veranstaltungen. Meine Gedanken zu einigen der Session werde ich in den nächsten Blog-Artikeln hierfesthalten. Hier der erste:
Mit diesem Titel „Ergebnis oder Zustand?“ hat Robert Weißgräber seine Session eingeleitet und moderiert. Was will ich eigentlich mit einem Projekt erreichen? Die Diskussion war völlig offen, umso spannender waren die Beiträge der Teilnehmer.
Soll das Projekt „einfach nur “ die Projektergebnisse abliefern, die zum Projektstart (hoffentlich) vereinbart wurden? Oder geht es nicht vielmehr darum, dass durch das Projekt ein neuer Zustand erreicht werden soll? Ein neuer Zustand in dem Sinne, dass der Projektkunde durch das Projekt in die Lage versetzt wird, bessere Dienstleistungen, bessere Produkte, vielleicht einen besseren Service anbieten zu können? Oder ein Produkt zu günstigeren Kosten herstellen kann?
Beispiel 1: Das Projektergebnis ist vielleicht eine Verringerung der Taktzeit einer Maschine um 15%. Der neue Zustand (um bei dem Begriff zu bleiben) ist die verbesserte Kostenposition. Beispiel 2: Das Projektergebnis ist ein neuer Prozess im Kundenservice, um die Antwortzeiten und die Antwortqualität zu verbessern. Das Ergebnis sind vielleicht ein neues Call Center oder Ticket-System, besser geschulte Support-Mitarbeiter oder ähnliches. Der neue Zustand ist eine höhere Kundenzufriedenheit und motiviertere Mitarbeiter (sie müssen sich weniger Kundenbeschwerden anhören und sind qualifizierte).
Wenn man sich mit Projektzielen beschäftigt, sammelt man ja die eigentlichen Projektziele (Leistungsziele) und die oft so genannten Management-Ziele (also das, was das Unternehmen mit dem Projekt generell erreichen will). Der Begriff Zustand, wie er in der Diskussion verwendet wurde, kommt also dem Begriff der Management-Zielen sehr nahe. Soweit also alles bekannt – nur die Begrifflichkeit ist anders.
Der eigentliche Kern der Fragestellung ist ein anderer: Inwieweit ist der/die ProjektleiterIn und das Projektteam für die Erreichung des angestrebten Zustands mit verantwortlich? Inwieweit ist das überhaupt möglich?
Denn das Projekt endet ja mit der Lieferung der Projektergebnisse, das Projektteam löst sich auf, die MitarbeiterInnen gehen zurück in die Linie oder in andere Projekte. Wenn dem so ist, kann das Team nicht mehr für die Erreichung des neuen Zustands (oder der Management-Ziele) verantwortlich sein. Sonst würde das Projekt nicht enden.
Hier fand ich die Diskussion besonders spannend: Denn mehrere Teilnehmer sagten, dass sich in der Realität das Team gar nicht auflöst, sondern weiter an dem Thema „dranbleibt“. Bestimmt ist das in vielen Fällen richtig. In Software-Projekten zum Beispiel, wo das Entwicklerteam sich nach Release 1 gleich an Release 2 zu schaffen macht. Das Team muss damit leben, was es mit Release 1 auf die Beine gestellt hat.
Das stimmt aber in vielen Fällen auch nicht: Eine Produktionsanlage wird ausgeliefert und in Betrieb genommen. Die steht dann da und produziert die Dinge, für die sie gebaut wurde. Klar gibt es einen Service, die Anlage muss gewartet werden, Verschleißteile müssen getauscht oder repariert werden, bevor die Anlage ausfällt (preventive Maintenance). Dennoch sind die Leute aus dem ursprünglichen Projektteam weg, sie sind in anderen Projekten. Das Projekt hat ein klares Ende und hat klare Vorgaben, was abzuliefern ist.
Und trotzdem gilt auch in dem letzten Beispiel, dass das Projektteam nicht nur die Anlage übergibt. Stattdessen gilt es, bei den Projektmitarbeitern das Bewusstsein zu schärfen, dass der Kunde die Anlage für die nächsten 5 bis 7 Jahre einsetzen will, also das Bewusstsein zu schärfen, was der Kunde von der Anlage erwartet.
Und ich glaube, das stimmt auch: Die Erwartung an ProjektleiterInnen und Teams verändert sich zusehends: Weg vom reinen „Projektergebnislieferanten“ hin zu „Befähigern“. Damit meine ich, den Projektkunden zu befähigen, mit dem Projektergebnis etwas Neues erreichen zu können, mit dem Projektergnis gleichsam einen neuen Zustand zu erreichen. Dieses Bewusstsein führt zu einer anderen Einstellung in der Projektarbeit. Und das ist es, was gute Projektleiter und Teams auszeichnet.
